我觉得今天的传统看法认为，一名出色的财务总监应是公司管理执行小组的经营合伙人，并能为那一角色带去财务量度，在今天的美国企业界存在许多那样的例子。 我在这儿打算怎么与管理小组的其他人员合伙呢？我的职责就是关注我们的经营行为是如何与股东价值的创造相关的。而当工作完成时，我的职责是要确保我们把工作重心放在长期来看确实能创造股东价值的东西上去了。
这是一个有关作出正确选择的挑战。而当你在考察这些选择时，你必须要先搞懂公司的可选人物、公司的各类产品及其市场，那样你才能让自己的意志也成为这些选择的一部分。而不是仅仅被动地看着由管理层作出的决策结果，然后报告或是解释它们。
在营业部门一级水平上，我们的财务经营合伙人正在帮助分部的管理层达到他们的目标。但是论及公司在有价证券类的投资方法时，你必须清楚公司在整体战略方面的举措和打算，以及那种做法对股东财富价值的意义——要能创造出股东财富价值和对那些使你达到目前发展水平的投资/现金流量权衡的意义。
则另外一部分，当然是要让外部世界相信公司采用和实施的战略确实与股东财富价值有关联。今天的每个人都在说他们的工作重心在于创造股东财富价值。他们是这么说的，但我们会问他们：“在你们的管理过程和行为中你们是如何操作以使利润表真正有意义呢？”
我在本公司的职责就是要确保我们在编制那些财务报表时具有可信性，以及在我们随后进行决策时，它们能尽可以地反映那些创造股东财富价值的价值驱动行为。 我想如果你读读新闻报道，就会发现那些备受赞誉的财务总监们都是一些能够真正使他们为之工作的公司股东财富价值明显增加的家伙。原因不在于他们有一个出色的财务组织，或他们确实很有工作效率，或他们在报告行为上很有策略，甚至也不在于他们非常善于筹资。而是在于他们能够站起来说，“在我担任财务总监期间，这个公司的价值从X亿增加到了Y亿，这种情况的发生是因为我们作出了以下关键的经济决策。”
你总要试图让人们尽可能早地投资于你的经营，试图让人们相信你们公司的努力确实能够增加股东财富价值。这就是最难做的一部分工作。
当然理想的情况是你不必坐等预测结果被所有的投资者完全折现。你可以事先销售你选定的战略或经济决策的可能影响。如果你能充分说明你的新投资项目在产生现金流量潜力方面的价值——而且你有可被接受的交叉渠道，那么，你当然能够预先出售这个机会，这也是很难做的一部分。
