1.医院药品治理的本质
流程是指一系列相关活动组成的,并按照一定的先后次序发生的,具有某种特定输出的业务过程,即将输进转化为输出的一组相关的资源和活动,其中资源包括资金、信息、人力和药品资源。流程治理首先以流程为导向,其终极目标是将医院由过往的职能导向型转变为流程导向型。以流程为中心的医院和传统的以职能为中心的医院的主要区别在于医院的基本结构不同。传统医院中,组成医院的基本结构是职能相对单一的部分,这些部分完成不同的业务,这些任务构成每个流程的片断。而在以流程为中心的医院中,医院的基本组成单位是不同的流程,不存在刚性的部分,甚至流程本身也不是刚性的,而是随着市场的变化可以随时增减改变的。在传统业务中,流程隐含在每个部分的功能体系中,没有人专职对具体的流程负责,流程成为片断式的任务流,任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。在以流程为中心的医院中,每个流程都有专门的流程主持人负责控制,由各类专业职员组成的团队负责实施,流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程,流程本身变得紧凑,任务之间不再有过往的那种冲突和拖延。医院的业务流程治理除了要面向流程以外,还必须面向患者,并公道运用信息技术。流程治理必须保证流程是面向患者的流程,而流程中的活动都应该是增值的活动,从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果,是与流程相互配合的。面向患者,以患者为导向,是指医院在判定流程的绩效时,是站在患者的角度考虑题目的,以患者为中心。必须使医院的各级职员都明确,医院存在的理由是为患者提供价值,而价值是由流程创造的,只有改进为患者创造价值的流程,医院的改革才有意义。患者要的是流程的结果。所以,任何流程的.设计和实施都必须以患者标准为标准,以患者为中心,这是医院再造的成功保证。
2. 医院的药品治理模型
2.1 采购业务模型
(1)首先是医院临床各科室按照排预算提出药品需求计划,药品供给部分首先对需求计划进行汇总和平衡,对审批的药品需求计划,进行库存匹配,没有库存提出采购计划。(2)采购计划制定出来后要由采购职员按公司、药品种类、时间进行汇总。汇总后的数据可以累加到下月或作废以便与实际业务一致。(3)采购环节同一由医院采购部分进行。首先按照需求月份做采购计划,采购计划审批后,做采购合同或采购单。采购合同签订后,要把多家报价做成报价单,假如需要预支款还要有借款单。报价单的作用是把多家的报价及各种条件进行比较,以便选择合适的厂家。(4)审批采购合同。审批采购合同时,要求有报价单,假如需要预支款,还要有审批后的借款单,否则不予审批。签订采购合同后,厂家发货。到货时要对药物验质验量。由于只有验证合格的药品才可以登记到货清单,到货清单包含的主要信息是计量顺序号、药品数目和合同价格。(5)登记到货帐。登到货帐前首先要核对到货清单中的药品在采购合同中是否存在,以及数目是否相符。(6)结算。货到发票没到,暂时不作处理,在统计时,要统算帐面和在用的数目。结算单经过采购审批、保管员签字、财务审核后才可销到货帐,并进库。保管员根据药企的提料单开具出库单,并登记保管帐。各药企返回的药品要提供返回单做进库处理,并登记保管帐。如有药品发生损耗可以记进耗损表,并登记保管帐。
2.2 库存治理业务模型