内容摘要：管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用，因此它成为并购的重要动机和并购后要实现的首要目标。深入理解管理协同的含义及作用机理是取得管理协同效应的前提。在操作中首先要选择合适的并购对象，其次要通过恰当的人力资源政策使得管理资源得到有效的转移和增加，最后还能忽视文化整合的作用。
关键词：并购 管理协同效应 协同实现
近些年来，企业并购的规模、范围和性质都出现了一些重要的变化，数量之多，数额之大，前所未有。大量公司参与到大规模的企业并购中，其重要动因是追求协同效应。管理协同效应作为其中一种，因为涉及到隐形资产，有利于形成企业持续的竞争力，因此对此研究有着重要的意义。
并购中的管理协同效应
安索夫首先提出了协同的概念。他认为，所谓协同是指使公司的整体效益大于各个独立组成部分总和的效应，可表述为“2+2=5”。伊丹广之把企业资源分为实体资产和隐形资产，他认为只有当公司有效利用其独特资源——隐形资产时，才能产生真正的协同效应，而协同就是“搭便车”。赛罗沃认为协同效应是合并后的公司在业绩方面应当比原来两家公司独立存在时曾经预期要求达到的水平要高。乔卓和薛锋认为协同价值是指企业合并后业绩提升所产生现金流量的净现值，而协同价值来源于协同效应。陈志军指出协同效应是指使并购后新公司的整体效益大于参与并购各方独立运作之和的效应，其实质是通过活动和资源的关联与共享，实现规模经济效益和范围经济效益。协同效应有多种类型，如投资协同、管理协同、运营协同等，通过实体资产的共享和互补能达到规模经济，这种协同机会比较容易识别，但同时也易被竞争对手模仿，因而不能形成企业长久的竞争优势。按照伊丹的观点，真正的协同来源于隐形资产的协同，即源于知识、经验和技术的协同，这就涉及到管理协同的概念。弗雷德·威斯通认为管理能力层次不同的企业合并可以带来效率的改善，一个相对有效率的竞价者可能会收购一个相对无效率的目标企业，通过改善目标企业的效率，二者总体价值可以得到提高。本文认为，管理协同效应应包含两个方面：其一是管理能力的转移，其二是新的管理资源的衍生和管理能力的提高。
实现管理协同效应比其他方面的协同对企业获取持续的竞争优势更为重要，但从大量并购失败的案例来看，人们还没有真正认识到协同的内涵和功能，尤其对管理协同效应，还仅仅局限于用一些笼统或抽象的字眼来定义其含义与功能，而对并购、并购后整合及实现协同效应的内在逻辑缺乏深刻的理解和把握。
管理协同效应的作用机理
对于进入被并购行业的管理者而言，如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾遇到的问题相似，那么他就有了对新进入领域企业进行有效强势管理的主动权。从本质上来讲，管理协同效应源于合并后管理能力在企业间的有效转移，和在此基础上新的管理资源的衍生以及企业总体管理能力的提高。
组织经验和组织资本是影响企业管理能力的两个重要因素。组织经验是在企业内部通过对经验的学习而获得的员工技巧和能力的提高，它可分为三种：一般性管理组织经验、行业专属性管理组织经验、非管理性质组织经验。组织资本专指企业特有的知识资产，它也可以分为三种：一是体现在员工身上的组织资本，企业员工通过在工作中对企业生产特点、工作安排、管理控制机制的不断了解获得的知识；二是员工与其工作的匹配知识，主要是指通过了解员工背景，而安排他们进行与其特长、能力等相匹配的工作；三是员工之间的匹配知识，企业众个体之间会存在各类合作与联系，当某一员工了解了其他工人的知识之后，工人之间的匹配程度就可以得到提高。
组织经验和组织资本是企业的管理资源，同时他们也是一种隐形资产，管理协同效应是合理配置管理资源的结果。管理资源分为一般管理资源、行业专属管理资源、企业专属非管理人力资源等。对于一般管理资源它适应于一般性的管理活动，因而其获得的途径也较多；行业专属资源跟行业特点相关，可以通过内部学习或与并购相关行业的企业来获取；企业专属非管理人力资源同样能通过学习或并购相关行业企业来获得，但由于其特殊性，它更注重组织的管理要素在恰当比例配制下，通过长期地积累和学习来获得。如同一行业或者相关行业中存在甲、乙两家公司，假设甲的专属资源与一般管理资源的比例要大于乙公司的这一比例，那么甲对乙的收购将会把甲过剩的专属资源转移到乙的经营中去，从而使整体的专属资源与一般管理资源更为均衡。这不仅解决了管理能力较低的企业如何增加专属能力的问题，还为某些企业解决管理能力过剩提供了可行的方法，从而实现了管理要素按恰当比例配制的目的。在这一过程中，要素的合理流动还有利于衍生新的管理资源，从而为进一步提升企业的管理能力提供了可能。
管理协同效应的实现
深入理解管理协同效应的作用机理为实现管理协同效应提供了前提，在具体的操作过程中还需要注意以下方面的问题。
（一）选择合适的并购对象
并购前对并购对象进行认真筛选意义重大。优秀的管理人员是一种稀缺资源，但如果他们发现被并购企业的问题比较陌生，则有发生负协同效应的潜在危险。这主要是因为跨企业、跨行业间管理能力的转移存有不同程度的障碍。如表1所示，横向并购是最易获得协同机会的，而在纵向并购和混合并购中企业则应该非常的谨慎，以防因高估协同的效益而陷入协同的陷阱。
（二）通过人力资源的整合实现管理资源的转移和衍生
人力资源是企业管理能力的载体，是知识与能力的体现。因此，并购过程中人力资源的整合就显得意义重大。
1.确定客观有效的人力资源管理程序。并购发生后有效的人力资源管理程序应尽快制定，并及时做出新的任命；如果公司是公开上市交易的，和股票有关的报酬则可用来激励雇员在新企业中拥有股份和增强责任感，这些都是减少不确定性和留住重要人才的'重要措施。
2.实现知识的内部转移，建立内部人才市场衍生新的管理资源。管理能力的转移实质上是知识的转移。但知识都有自己的产权，习惯上人们不愿意拿出自己的知识与大家分享，即存在知识共享的“习惯性防护机制”。针对该问题，可以通过建立相应的激励和协调机制，使员工们积极主动地参与到知识传递与受让的过程中，通过共同学习、培训等手段以实现知识的扩散、转移与共享。
内部人才市场是并购企业间实现人才交流与共享的一个平台，这里需要注意的是人才的整合和调配不能简单靠行政手段解决，而要遵循一定的市场化规则，行政命令只能充当规划、引导和仲裁的角色。当一方企业的人才流入另一方时，知识的流出不一定会使知识的存量减少，而知识的流入则会使知识存量增加，因此在合理的人才流动的前提下，知识的转移会增加整体知识的存量，从而衍生出新的管理资源和促进管理能力的整体提高。
（三）实现文化融合
文化的差异有可能给实现管理协同制造障碍，并购发生后要通过加强文化培训等手段来进行文化整合。但企业文化是一种融合文化，只要有利于发挥协同效应，有利于企业总体战略目标的实现，就应该允许多元化的文化存在，因此应力求与并购企业员工建立伙伴关系，而不是单纯的对并购企业员工进行“洗 脑”。在此基础上还要做到兼收并蓄，“取长补长”。文化的融合保持了并购双方在文化上的一致性，管理协同效应才能有真正地从协同机会转化为现实。